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大中台落地一体化律所的可行性分析

郧和律师  成果  孟宪章

在去iCourt集训之前,一直很好奇什么是大中台。通过14天的集训,对大中台已有自己的些许认知。同时也在思考,作为一体化管理的律师事务所是否需要建立中台?如何构建中台?

一、我对大中台的认知

中台的架构思想起源于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司Supercell,号称是世界上最成功的移动游戏公司。Supercell就是典型的以小团队模式进行游戏开发的公司。每几个员工组成独立的开发团队,称之为cell。团队自己决定做什么样的产品,开发推出,观察市场反馈。反馈不好则迅速放弃。这样的开发模式,使得Supercell公司开发的游戏占据了游戏榜单的大半江山。在多年的游戏研发中,Supercell积累了非常科学的研发方法和体系,构建了一个非常强大的中台。正因为这样,使得今天公司可以支持几个人的小团队在几周时间就能研发一款新的游戏。

国内互联网公司将所有的业务与产品部门定义为前台的“作战部门”,将所有业务部门共同需要使用的基础部门统一为“中台部门”。那么,律师事务所的大中台是什么呢?

我认为律师事务所的大中台就是通过标准化的流程运作,运用 Alpha 等科技工具以及可视化、大数据等思维,让律师在提供法律服务时能够更加专业、及时和实用,提升客户体验感。




二、大中台能否解决一体化律所的痛点?

是不是所有律所都可以建大中台?

一体化律所有没有必要建立大中台?

以湖北郧和律师事务所为例。



郧和成立于2016年,是十堰本地第一家一体化管理的律师事务所,定位于法律顾问和商事诉讼。其管理架构是:合伙人会议为最高权利机构,业务部门由“常法中心+诉讼部门+行政部门”三部分组成。

常法中心职能是法律顾问和非诉事务;诉讼部门职能是民商事诉讼案件;行政部门职能是律所管理、市场拓展、品宣和活动策划等。所有律师及行政人员均采用岗位授薪制。

通过交流,发现一体化所管理上出现了很多相似问题:例如员工流失率高,案源拓展难等。一体化律所,前期是合伙人将自己的案源收入用于律所建设上,对于整个团队而言,就显得案源单一。而在员工流失问题上,部分是价值观原因,部分是因为晋升渠道和薪资报酬没有可期待性。而大中台的恰好具备案件管理、标准化流程、新人培训和激励制度这方面的功能,如果能够很好将这些功能落地,相信会对一体化所的未来发展夯实基础。

三、一体化律所建大中台的理论模式

通过学习和思考,我对于一体化律所构建大中台的形式,也逐渐形成了三种模式。




第一种模式:

1.事务所架构:“常法中心+诉讼中心+大中台”模式

2.中台架构:CEO+行政职能+业务辅助职能

3.中台人员:现有行政人员(根据业务情况调整)+实习律师

第二种模式:

1.事务所架构:“诉讼中心+大中台”模式

2.中台架构:CEO+行政职能+业务辅助职能+常法业务+非诉业务

3.中台人员:现有行政人员(根据业务情况调整)+常法中心律师+实习律师

第三种模式:

不设立大中台,在沿用原有结构的基础上成立法律产品研发部门,将律所的诉讼业务、非诉业务、市场业务标准化、流程化、清单化,并在全所推广,提升律师的综合能力,包括检索、可视化、大数据等。

同时,建立督促机制和考核机制,让标准和流程落实。

上述三种模式在实际落地过程中可能会出现以下问题:

1.中台人员的来源、能力和稳定性

(1)大中台岗位对人员的能力要求很高,技术与法律思维同样重要,这样的人员在本地是否招聘的到?是否需要培训?

(2)现有人员转中台后的大数据检索能力、可视化图表制作能力是否能够达到要求?中台人员受限于知识沉淀能力、沟通协调能力和对前台知识理解的能力等,这些都是非常大的挑战。

(3)培养后的中台人员,能否留得住?怎么留?

2.中台是否能提供律师想要的支持和帮助。在开展业务的过程中,律师会向中台提出需求,而因为中台的资源有限,所以当中台收到许多来自律师或者客户提出的需求后会进行预评估。如果其认为某个项目可操作性不高或不需要中台服务,则可以拒绝提供支持。这样,这名律师可能会自行组团或者独自完成项目,案件质量很难标准化。因此,中台和律师之间的平衡点出现偏差的话,这种机制很容易被破坏。同时,也存在中台能力受限而无法为律师提供有力支持的情况,最终结果和客户体验感可能与律师所期待的相差甚远。

3.中台和律师分工不明确

中台和律师之间存在许多交叉或者合作,很容易出现分工不明确的情况:哪些工作属于律师,哪些工作属于中台?面对某一具体项目或任务、动作时,是应该让中台来为律师提供支持,还是让律师自行完成?

如果中台和律师都去完成这个任务,就会导致工作上出现重复。会不会有前台和中台之间互相推诿“踢皮球”的情况发生?

4.绩效考核的可期待性

一体化管理的律所,多采用岗位授薪制度。如果业务量增加,而在收入上没有相应体现,仅仅靠价值观统一思想能坚持多久?如果薪酬制度缺失,团队小的时候感觉可能不会太明显;待团队扩大,人员增多的情况下,极大可能会出现消极怠工或推诿迟缓等懈怠情绪。

5.第二种模式中,把常法中心和大中台合并,从机构上看是简化了律所架构,从业务上看略有混同,但是从流程上看,如果设计完善,则能够更及时、更专业、更实用地服务顾问单位。但是,特别注意需要从内部分工和工作流程上细化,以免出现重复消耗。

6.第三种模式,目的性明确,但把标准和流程在全所推广,或难度不小,或周期漫长,有待商榷。

针对上述可能出现的问题,我们应该做好以下应对措施:

1.最大程度上整合资源:以保证中台能够为各个小前台(律师)提供强有力的支持。

2.建立评估部门,将评估过程标准化:组建专业的评估部门对小前台开展的业务进行考察和评价,并根据评估结果向中台提出建议,使中台能够将资源合理分配。

3.明确中台业务岗位、职责及工作流程:深入了解律师的业务需求并反馈给中台,在律师和中台之间起到沟通与协调作用,尤其对需要中台与律师共同完成工作的区域进行细化,确定责任主体、明确工作流程,以免律师和中台重复完成同一任务或“踢皮球”的情况发生 。

四、要结合自身实际落地大中台

集训结束后,带着上述想法回到事务所,与合伙人进行了N次深度沟通。最终,郧和律师事务所结合自身实际情况,采用保持原有架构不变,将大中台作为一个项目单独运作,划拨经费。郧和大中台的具体框架如下:

1.定位:业务+市场;

2.职能:案件处理;流程化模版制作;市场模版;知识管理;档案管理;案件督促制度;学习复盘制度;

3.模式:部分案件进中台;老案老办法、新案新办法;

4.周期:6个月进行第一次评估;

5.目标:完成梳理、建档工作;完成诉讼流程化及可视化;完成非诉流程化及可视化;完成市场拓展流程化及可视化;完成档案管理、知识管理流程化;完成新人培养制度、案件督促制度。

6.要求:按计划完成任务;建立项目、系统软件的集中与分散学习;每周工作分配、复盘。




基于上述构架,项目组进行月任务分解和周任务分解,落实责任人、协助人及复盘制度。同时,按照紧急程度列出清单,分工完成,具体执行任务过程中,根据需要及时调整。

结语

中台是一个共享服务的体系结构。人作为这个体系中的重要元素,更值得关注。如何培养人、如何留住人是一体化管理的律所痛点。所以我认为一体化律所落地大中台,更重要的是在机构设置、业务标准设计、管理制度(薪酬、激励等)设计、服务流程(对内和对外)设计方面下功夫,让大家能够明确知道自己要干什么、该怎么干,有可期待值。相信完善了这些制度的设计,大中台建设自然水到渠成。




集训感受:

孟宪章 律师

集训学习对于年轻人不仅是一次知识学习,更是一次人生的经历。这次学习让我更深入学习了中台模式的理念。通过与来自全国各地的同行交流,感受到自身的不足,也深刻认识到律师需要不断学习,提升专业水平。同时,在未来的发展中,律师也需要利用工具,技术来提高自己的法律服务质量。总之,律师是干到老,学到老;学得好,干得好。

成果 律师

“聚是一团火,散是满天星。”

这是我在iCourt集训中印象最深刻的一句话,用它来形容大中台再合适不过了。这次大中台集训,来自全国28个城市、62家律所的126人聚在一起,大家以组为单位,发挥每个人的长处,协同作战,让团队爆发出火一样的能量。14天、144个小时,和全国各地的优秀人才并肩学习,不仅提升了能力,而且收获了友情,相信从集训营里走出来的每个人都是一颗星星,放到哪里都闪闪发光。




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