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律师执业专业精细化与业务团队化

湖北举烛律师事务所 陈雪峰

 

一、团队和团队化      

团队化是律所专业化和品牌化发展的基石,传统的提成制导致律师与事务所之间的关系松散,事务所对律师的管理和约束性非常有限,许多律所甚至因此无法正常的组织定期学习、网站维护,更别提筹办和运营事务所的刊物、微信公号,要求律师专业化和精细化。因此,事务所打破过去的单兵作战,形成紧密且有组织的团队是迈向专业化和品牌化的第一步。    

有相当一部分律师团队都来源于师徒制的渊源,一个有想法的师傅与几个忠诚的徒弟很容易就会走上团队化的道路。而事务所内志同道合几个年轻律师相互碰撞、抱团取暖,也可以走上团队化之路。

笔者认为,律师团队化必须要做到以下几点:  

1. 有领军人。有凝聚力的团队不应该是扁平式的。一个具有前瞻性和领导力的领头人对于团队功不可没。团队领袖负有下列两大职责:首先,以自我的人格魅力、团队奉献精神和自己的案源影响力担负起凝聚团队成员的作用;其次,对团队发展的战略规划和团队内部的分工、分配以及矛盾能够作出及时准确的反应和处理。   

 同时,为了保障团队的凝聚力和向心力,内部只能有一个领袖,其他人要甘于服从团队的分工和决定,保证团队的执行力和粘合度。在中小规模的事务所中,“君主制”绝对要比“诸侯制”、“共和制”更有执行力,而“君主”的管理能力、个人魅力、对律所的公心和激情则决定了该律所或团队的发展方向。   

 2. 团队内部分工协作、能力互补。团队内部就如人的五根手指,各有长短和不同。如果大家没有明晰的分工,就可能发挥不出团队组合的优势。而我的经验和体会是:把擅长做文案的律师用于团队内部专门处理合同、法律意见书的审查、起草的工作;把善于沟通和执行的律师用于专门处理诉讼流程事务和客户的现场工作;把善于研究和思考的律师用于案件分析、案件策略报告撰写等工作。如此,一到两年的时间,团队内部就会逐渐形成了一个有机配合的协作机制,为后来的专业化和公司化奠定了坚实的基础。   

 3. 团队的分配宜粗不宜细。一个律师团队的规模和管理与一个事务所管理不同,团队相比一个律所组织而言,仅是其中一个内部单元或者说雏形阶段。因此,其管理水平和要求应该与之相适应。在这个阶段,团队内部的分配既要考虑到论功行赏,公平合理,又要考虑到每一个成员的利益兼顾和情感需求,不能追求太细或精准,团队内部核心成员的不太明显的价值差异相对模糊一些是有必要的,利于团结。同时,分配制度一定是团队内部一个不断摸索、不断改进的永恒命题。团队的领头人适时的发动大家对分配机制(与之匹配的是绩效考评和量化机制)进行修改和完善是非常必要的,当然领头人必须在很多时候下做好能吃亏不计较的心理准备,否则团队是不会长久的。   

 4. 以团队平台为基础,统一协作。团队所有人的业务必须全部纳入到团队的平台统一分工、统一分配。团队中资深律师(领头人)必须带头这样做,唯有如此才能最终形成团队内部的合力,赢得团队成员的尊重和拥护,不要担心分配的不公,所有的价值(创造案源的价值、承担业务主办工作的价值、承担业务辅助工作的价值、为团队的管理、宣传等付出的工作价值等等)只要找到衡量的坐标和权重,就可以得到大致公平的分配模式。合作的目的不是为了1+1=2,而是要达到1+1之后大于2的效果,即通过团队的作用找到业务的增量,共同开创业务领域的新大陆。    

团队一旦形成,经过2-3年的磨合锤炼,只要内核稳定,各项制度不断调校修正,就可以开始培养和吸收新的血液,扩大团队的规模,丰富团队的梯次。    

 二、专业和精细化   

专业化是品牌树立的重要利器。东部经济发达,东部的律师收入远高于中西部是不争的事实,也无法改变,但这并不意味着中西部律师就无法提高自己的业务创收。随着国家法治化进程和经济建设的不断发展,西部仍有旺盛的可待挖掘的法律服务需求。律师业要想提高业务创收,我认为有两条路:一是通过丰富我们的服务外延和类型,以满足客户不断新生的法律服务需求,获得新的业务来源(例如新三板、OTC业务);二是对原有服务类型和产品进行精细化的改进和深度开挖,以满足高端客户的需要,从而树立专业品牌,提升法律服务收费的价值内涵,获得更高的价格回报。无论哪条路,律师服务进行专业细分,不断精细化总是大势所趋。    

团队化对于实现专业化能起到基石的作用。有了分工和协作,工作效率能够得以提高,摆脱了万金油的服务模式,才有了对专业方向深入探索的可能。而中西部地区经济欠发达,专科门诊式的律所不可能遍地开花,综合性业务的事务所仍应是常态。而一旦综合性事务所的内部由合伙人牵头组建了不同的业务团队,分别朝着各自的专业方向进行精细化探索,又有机统一在事务所平台下,建立相互业务转介的机制,设立共同的公共辅助部门(如知识管理部、法律秘书部等等),则律所的专业化能力必将得到大大的提升,品牌竞争力也会随之提高。    

专业化定位明晰也同样是一把利剑,能够直入市场中心,获得客户的青睐和肯定。正所谓“一招鲜,吃遍天”,一个业务团队或者一个所一旦明确了以一个专业方向聚焦,通过“断舍离”,换得的是围绕焦点的无数创意和灵感的涌现,服务流程和内涵的精细程度和标准化程度都会得到明显的提高,客户体验不断被满足和刺激,该定位带来的个性十足的宣传营销效果会凸显,市场份额逐渐加大,由“舍”而“得”,专业化的不断深入和品牌建设相互交织,形成良性互动。专业化之所以“专”,要体现在以下方面:  

1. 审视。首先是对确定的专攻方向的业务模式和服务流程、产品形式等等进行重新审视和塑造。一句话,细节决定成败。所有服务细节都要进行精细化的设计和定位,要体现标准化和规范化,要满足客户的痛点,引发爆点。要客户和自己真正觉得自己提供的服务是专业的、精细的,与其他律所相比是有明显差异的。

同时,持续不断的服务改进和升级更是体现专业化的重要标志。   

 2. 放弃。对不属于专业定位范围的业务机会要坚决说不。多数律师对于专业化既爱又怕的原因就在于不敢放弃,唯恐放弃其他业务后专业化不成功,收入下降。所谓不破不立,果子到底酸不酸只有吃过的人才知道。心怀畏惧就永远不可能走上专业化的道路。当然放弃之后并不是坐等机会,放弃其他业务之后换得的是全心投入到专攻方向的极致化改进和宣传,只要你做了,别人一定看的到。很多时候勇士之所以成为勇士,就是因为勇士做了别人不敢做的事。迈出第一步,而且是在别人都踌躇不前的时候勇于迈出第一步成为领先者非常关键,在互联网时代先机就是胜机。   

 3. 储备。对于专攻方向的理论和实务要投入精力去研究和进行知识储备管理。专业化就一定要有专业高度,通过舍弃其他方向就是为了能够积聚有限的力量去研究一个方向。对专业方向的理论问题和实务中的难点问题都要进行研究、积累,专业化的成功贵在坚持和聚沙成塔。知识管理工作对于专业化建设必不可少,无论是服务细节的打磨创新,流程规范的标准化设计,还是研究成果的归类和整理,业务卷宗的电子化整理和共享,新人的规范培训,乃至大数据被告的研究发布等等,知识管理部门/岗位功不可没。只要有了团队化协作和共同分配的机制保障,律师专职负责知识管理工作的后顾之忧就得以解决。    

 三、短板和品牌化   

品牌建设来自于全方面的准备。无论大所小所,品牌是关键。金杜、君合、中伦以规模和综合实力取胜,天同、阳光时代以专业专注和特色取胜,殊途同归,都是品牌的成功。没有品牌建设的事务所只是一盘散沙,律师们都关注于自我个人口碑的维护,随时可能会离开另立山头。   

 成功的律师事务所应该创出品牌,并在市场竞争中以品牌取胜,使得客户和社会公众对事务所的名称和专业度知晓并认可,而不是仅仅认可律师个人而不在乎其执业于什么事务所。    

律所品牌建设是个老话题,知易行难。原因在于品牌的成功就如水桶板块理论,决定其容量有多大的不是最长的板块而是最短的板块。  

影响律所品牌成功的正是以下板块:

 1. 律所的专业化程度; 

2. 律所的服务细节和规范程度;  

3. 律所的办公环境; 

4. 律所的各种媒宣和形象展示。 

 律师服务是专业技术的服务,客户对律所品牌的首要关注肯定还是律所的专业化程度。没有哪一个律师会向客户说自己不专业的,但到底专不专业不是自己说了就算,客户(尤其是大客户)已经变得越来精明与挑剔,他们完全有自己判断律所和律师是否专业的标准。所以,律所要想赢得市场和客户的肯定,还得拿出真材实料,无论是在综合型的律所中建设真正专业化的业务团队/部门,还是像天同走全所只做一个专业方向的极致道路,其专业化的成败决定了品牌化的成败。中伦律师事务所之所以能够成为知名优秀的律所品牌,其专业化业务部门的打造、专业化高端人才的引进,专业权威地位的树立和巩固无一不是倾注了大量的心血和努力。所以我说,专业化是品牌化的利器。但是要专业化必须先团队化,否则没有条件和基础。   

 律所的服务细节和规范化设计更是要依赖于团队作战,游击队要变成正规军,其间的距离不是一点两点。而细节和规范一旦成功,客户感受和体验绝对是质的飞跃,同时这种美妙的感受又必须是合作才能显现的,就如交响乐团谁也离不开谁,律所的凝聚力在此可以得到每位律师自发的维护,除非是上升通道被堵死,否则有品牌的律所根本不担心人才的流失。    

律所的办公环境(包括场所陈设、装修、人均面积、办公设备等)也是彰显律所实力和专业的重要标杆。服务业和产品业最大的营销区别就是前者靠展示服务环境,而后者的重点是展示样品功能。

 除了上面的因素,律所品牌还离不开宣传。一个品牌成功的律所需要在不同的媒介上维护自己的形象,包括网站、官方微信公众号、纸媒、案例编纂、研究成果发布,甚至是参与和举办各种分享活动、学术研讨,事务所统一VI设计等等。但这些是需要投入的,不仅是资金上的投入,还需要有人力上的投入。传统的提成制、AA制律所无法解决这个问题,根本无法保障这种投入的持续性。根据自身情况进行公司化运作或是提成制改良(重点是改变合伙人之间的经济关系)才能有可能做到。相信未来律所(包括律师团队)之间为了品牌建设而做的整合重组会是一个主流方向。     

结语   

律所的团队化、专业化和品牌化根本没有标本可以直接复制,任何一家律所都必须结合自身的条件和情况进行探索,但重点在于必须前行,在路上看到的风景绝非你启程前可以想象。很多律所存在的问题是由于找不到一个完美的、踏实的、人人接受的计划就放弃变革,以至于丧失了生命力,精英流散而最终走向没落。


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